プレゼンティーイズム

結論から申し上げます。プレゼンティーイズムは、「健康上の問題によって」生産性が低下している状況として定義されています。原因の帰属が、定義に最初から組み込まれています。そして尺度が測っているのは本人の主観です。主観の平均値は、その部署に課題があることを直接には示しません。職場で確かに観察できるのは、事例性の課題と、勤怠・労働時間のほうです。

1. プレゼンティーイズムとは何を指す言葉か

健康経営の文脈で、この数年よく見かける言葉です。まず、制度側がこの言葉をどう定義しているかを確認します。経済産業省の令和8年度健康経営度調査票では、次のように記載されています。

ここで一度、「健康上の問題によって」という限定に目を留めてください。この記事の後半で繰り返し戻ってくる論点です。

1-1. 制度上、どこまで求められているのか

これらの指標の測定方法および開示は、令和5年度（2023年度）実施の調査から、健康経営銘柄および大規模法人部門「ホワイト500」の要件となりました。すでに3年ほど運用されています。

ただし、要件の中身は正確に読む必要があります。令和8年度調査票の該当設問には、次のように書かれています。

3指標すべてではなく、いずれか1つで足ります。ワーク・エンゲイジメントだけでも要件は満たせる建て付けです。また、測定の有無を尋ねる設問には「特に測定していない」という選択肢があり、測定方法を尋ねる設問には「当設問は評価に一切使用しません」と明記されています。

そして中小規模法人部門の認定申請書には、これらの測定・開示を直接求める設問は見当たりません。健康経営優良法人の認定を目指していない企業であれば、なおさら測定を急ぐ理由はないことになります。

1-2. 「大規模法人部門」は、思ったより小さい

ひとつ注意点があります。健康経営優良法人の申請区分でいう「大規模法人」は、いわゆる大企業のイメージよりかなり小さい規模から該当します。区分は業種ごとに定められています。

小売業であれば51人から大規模法人部門です。「自社は中小のつもりだったが、申請区分では大規模法人部門だった」ということは珍しくありません。認定の取得を検討されている場合は、まず自社の区分をご確認ください。

2. よく引かれる数字は、それぞれ何を測った研究か

この話題では、決まって2つの数字が引用されます。「健康関連コストの6割はプレゼンティーイズム」と、「健康投資は1ドルにつき約3ドル返ってくる」です。

経営層に説明する立場の方は、この2つの出どころを押さえておいたほうが安全かと思われます。並べて引用されることが多いのですが、別の研究であり、測っているものが違います。

2-1. 「コストの6割」の出どころ

Goetzel らが2004年に発表した研究です（J Occup Environ Med. 2004;46(4):398-412）。米国の医療・欠勤・短期障害の請求データベースから374,799人・3年分（1997〜1999年）を用い、これに複数疾患を扱った既発表の生産性調査5本を組み合わせて、10の健康状態について費用を推計したものです。

結果は、次のようになっています。2列あることに注目してください。

日本の資料でよく引かれる「6割」は、左の列（平均推計）の値です。用いる推計を変えると18%になります。原著は「約5分の1から約5分の3」と表現しています。

重要なのは、この幅の大きさを、原著自身が問題として論じている点です。

抄録の結びも「個々のデータの解釈には注意を要する」という趣旨で締められています。数字を出した本人が、慎重な扱いを求めているわけです。

もう一点、構造上の注意があります。この研究が示したのは「10の疾患それぞれについて、その疾患に関連する費用のうちプレゼンティーイズムが占める割合」であって、企業全体の健康関連総コストの内訳ではありません。

2-2. 「1ドルで3ドル」の出どころ

こちらは、ジョンソン・エンド・ジョンソンの健康増進プログラムを評価した研究です（Henke ら、Health Aff. 2011;30(3):490-499）。2002年から2008年の期間について、比較対象16社の従業員とのあいだで傾向スコアマッチングを行い、それぞれ31,823人を比較しています。

医療費の年平均伸び率が比較群より3.7ポイント低く、従業員1人当たり年間565ドル（2009年ドル換算）の節減。プログラム費用の見積もりに応じて、投資1ドルあたり1.88ドルから3.92ドルという数字が示されています。

ただし、この研究が測ったのは医療費と薬剤費です。プレゼンティーイズムは測定していません。同論文が引用する別のメタ分析（Baicker ら、2010年）の「1ドルにつき3.27ドル」も医療費の節減額であり、あわせて言及されているのは欠勤の削減効果のほうです。

2-3. 国内のデータ

日本では、健康関連総コストの内訳をプレゼンティズム76.8%・アブセンティズム2.6%・医療費18.4%とする推計がよく引用されます（厚生労働科学研究・分担研究報告書、2018年）。1人当たり年間平均で約63万円という試算です。

こちらも、母集団を添えて使うのが安全です。対象は国内1病院の在籍者2,425人で、女性が70.2%を占めます。測定にはWHO-HPQ日本語版が用いられています。業種構成の異なる企業にそのまま当てはめる根拠にはなりにくいかと思われます。

これは研究を批判しているのではありません。経済産業省自身も、健康経営推進検討会の資料のなかで、企業の開示状況について「プレゼンティーズム等の人材に関するインパクト指標は、定義・測定方法にばらつきが見られる」と整理しています。調査対象101社のうち84社が生産性指標を開示しているものの、定義が揃っていないため比較に使いにくい、という現状認識です。原著の警告と、制度側の現状認識は一致しています。

3. 主観の尺度が測っているもの、測っていないもの

3-1. 原因の帰属は、設問が決めている

健康経営度調査票は、プレゼンティーイズムの測定尺度として8つの選択肢を挙げています。WHO-HPQ、SPQ（東大1項目版）、WLQ、WFun、QQmethod、WPAI、委託先独自の指標、自社独自の指標です。

このうち、回答負担が小さいことから採用されやすいSPQについて、調査票には測定方法がこう記載されています。

この設問が比較対象として置いているのは、「病気やけががない時の自分」だけです。

ここに、業務量が倍になった自分も、欠員の補充がないまま3人分を担っている自分も、新しい基幹システムにまだ慣れていない自分も登場しません。それらの理由でパフォーマンスが落ちていると感じている人も、回答するときにはこの枠に押し込むことになります。

つまり、回答者が「原因は健康にある」と判断したのではなく、設問がその枠しか用意していないわけです。スコアが下がったことは、健康問題があることの証拠にはなりません。

産業医面談の場で実際に多いのは、両方が絡んでいるケースです。業務量の増加が不調を招き、不調がさらに処理速度を落とし、遅れを取り戻すためにまた業務時間が延びる。どちらが先だったのかは、その時点では決められないことのほうが多いという印象です。

3-2. 主観の平均は、部署の課題を直接示さない

この論点は、プレゼンティーイズムに限りません。ストレスチェックの集団分析にも、同じ構造の限界があります。

集団分析が示すのは、その部署の従業員が回答した主観の平均値です。ここから読み取れることには、いくつか制約があります。

• 平均は、個々の事情を打ち消し合います。全員が中程度の部署と、極端な2群が混在している部署が、同じ平均値になり得ます。手を打つべき対象は、まったく違います。
• その一方で、少数の極端な回答には引きずられます。とくに小規模な部署では、1人か2人の回答が平均を大きく動かします。打ち消し合うことと、引きずられること。平均値には両方の弱点があります。
• 回答者の基準は揃っていません。自分に厳しく評価する人と、そうでない人の回答が、同じ尺度で足し合わされます。
• 回答していない人は、数字に入りません。受検率が低い部署ほど、実態から離れる可能性があります。

結果として、スコアが低いことは、その部署に課題があることを直接には意味しません。逆に、スコアが平常の範囲にありながら、締切超過や当日欠勤が積み上がっている部署もあります。

なお念のため申し添えますと、ストレスチェックの実施は事業者の義務であり（安衛法第66条の10）、集団ごとの分析とその活用は努力義務とされています（安衛則第52条の14）。実施しなくてよいという趣旨ではありません。位置づけの話をしています。

常時50人未満の事業場については、現在は努力義務にとどまりますが、令和7年（2025年）の労働安全衛生法改正により、2028年4月1日から義務化されます。これまで実施してこなかった規模の企業にとっては、集団分析をどう位置づけるかを考える機会が、数年のうちに訪れることになります。

4. では何を見るか ― 事例性の課題と、業務側の要因

4-1. 事例性の課題（観察できるもの）

産業保健では、職場で誰の目にも観察できる業務上の支障を「事例性の課題」と呼びます。病名や症状といった「疾病性」と対になる概念です。

• 締切超過の件数と、その推移
• 確認漏れ・手戻りの発生
• 遅刻・早退・当日欠勤の頻度
• 報告が来なくなる、会議で発言しなくなる
• これまで問題なくできていた作業に、倍の時間がかかる

記録するときは、日付・観察した事実・回数だけを書きます。「うつ状態と思われる」「改善傾向にある」といった解釈は混ぜません。解釈を書き込むと、事実のほうが上書きされてしまいます。詳しくはラインケアの記事で扱いました。

事例性の課題で考えることの実務上の利点は、原因の帰属を決めないまま手が打てるところにあります。「不調だから業務を減らす」は、不調の評価が変われば根拠ごと消えます。「直近2か月で締切超過が7件あるから業務量を調整する」であれば、原因が健康にあっても業務側にあっても、根拠は揺らぎません。

4-2. 主観を経由しないデータは、勤怠と労働時間

アンケートを経由せずに把握できる客観データは、実質のところこの2つです。しかも、労働時間の状況の把握は事業者の義務とされています（安衛法第66条の8の3）。すでに手元にあるはずのデータです。

なお、時間外・休日労働が月80時間を超え、疲労の蓄積が認められる労働者から申出があった場合には、医師による面接指導を行う義務があります（安衛法第66条の8、安衛則第52条の2）。数字を見ることは、それ自体が法定の手続きの入口でもあります。

4-3. 生産性が落ちている部署で、先に確認する業務側の要因

「あの部署の生産性が落ちている」という相談を受けたとき、私が最初に確認するのは業務側です。順に挙げます。

1. 業務量の変化 ― 受注量、案件の性質の変化、繁忙期のずれ
2. 人員の変化 ― 欠員の未補充、退職、異動、新人比率の上昇
3. 管理職の交代 ― 指示系統や意思決定の速度が変わっていないか
4. 業務プロセス・システムの変更 ― 新しい仕組みの導入直後に落ちること自体は、異常ではありません
5. 会議・報告の増加 ― 可処分時間が削られていることは自覚されにくいものです
6. 労働時間 ― 4-2のとおり

これらを確認したうえでなお残るものが、健康に帰属しうる部分です。

順序が逆になると、どうなるか。業務側を確認しないまま健康施策を打つと、施策は当然ながら効きません。そして「従業員の健康意識が低い」という結論に落ち着き、翌年も同じ数字が出ます。これは何度か見てきた経過です。

加えて、業務側の要因には別の利点があります。人事や管理職が、自分たちで動かせる変数だという点です。健康行動の変容を待つより、手が届きます。